‘Ik denk dat Semco een vruchtbare omgeving vormt voor nieuwe ideeën’

Dit artikel verscheen oorspronkelijk op het blog van Ivy Global

Hoe is het voor medewerkers van Ivy Global om Semco-stijl te werken? Drie van hen delen hun ervaringen.

Een besefmomentje

Watse Weber is één van de medewerkers die vanaf het begin bij Ivy Global betrokken is. Hij zat zelfs nog in de studiebanken, toen Jorn van der Schaaf hem in 2014 benaderde voor dit avontuur. ‘Vanaf seconde één ging het al over Semco-achtige filosofieën. Niet alleen over Semco, maar ook over de ideeën van Eckart Wintzen. Wintzen geloofde er heel erg in dat je een laag hiërarchisch bedrijf met persoonlijke banden en weinig managementslagen kan hanteren tot ongeveer honderd man. Kom je daarboven dan moet je je bedrijf gaan splitsen in meerdere entiteiten. Alleen gaan Semco en Wintzen heel erg over het anders runnen van grote bedrijven, terwijl wij op dat moment met zijn drieën bezig waren iets op te zetten. Dan overleg je sowieso met elkaar en is er niet echt een manager. Dus al snel werd alles samen besproken.’ De echte Semco-invoeringen kwamen pas later, toen Ivy zich had uitgebreid. ‘Voor sommige ervaren collega’s, die bij grote bedrijven hadden gewerkt, was het wel even schakelen. Terwijl voor mij het vooral een besefmomentje was: ‘Oh, dus zo gaan we het doen.’ Voor mij is dit heel natuurlijk, omdat ik zo meegegroeid ben bij Ivy. Wat ik er fijn aan vind is de vrijheid, maar ook de mening van een ander. En dat er niemand is die vanaf boven zegt, jij moet dit doen. Ik denk dat dit een hele vruchtbare omgeving vormt voor nieuwe ideeën en daarmee dus ook de groei van je bedrijf.’ 

De vraag aan iemand die niet anders gewend is, is: durf je het werken bij een Semco-bedrijf in te ruilen? ‘Ik ben nieuwsgierig naar hoe het is bij een hiërarchisch bedrijf’, zegt Watse. ‘Alleen het spreekt me niet aan. Een werkpakketje krijgen en dat iemand zegt wat je moet doen met weinig ruimte. Dat je mening niet meegenomen wordt in bepaalde beslissingen. Dat zou mij toch heel erg beperken in mijn vrije gevoel en ik zou daarom niet snel naar zo’n grote organisatie stappen om daar te solliciteren. Maar dat is alleen gebaseerd op mijn voorgevoel en aannames. Dat is het beeld dat ik ervan heb. Misschien bevalt het wel, dat weet je nooit.’ 

Toch heeft Watse momenten zat dat hij bij andere bedrijven in de keuken kan kijken. ‘Maar als ik nu bij een klant van ons met een traditionelere bedrijfsinrichting over de vloer kom, maak je niet de dagelijkse gang van zaken acht uur lang mee.’ Toch vallen hem verschillen op. ‘Als ik een gesprek met iemand van een groot bedrijf heb gevoerd, vindt diegene het soms prachtig om met ons een project te doen. Alleen op het moment dat hij het project aan zijn baas voorlegt, is het te duur. Dat gaat bij ons anders. Wij zouden zo’n uitgave eerst met de kennishouders op dat gebied bespreken. En als het een grote uitgave is, dan geven we een presentatie aan het team om uit te leggen wat het ons kan opleveren.’

Creëren van teamgevoel

Edwin Talen werkte bij tal van (grote en vaak ook) hiërarchisch opgezette bedrijven in de technische industrie, alvorens hij een vier jaar geleden bij Ivy aan de slag ging. ‘Al werkte ik de jaren ’90 bij Philips wel in een zelfsturend team. Op bepaalde vlakken, aanpak en methodiek, waren er veel raakvlakken met Semco, al werd dat niet zo benoemd. Eigenlijk kwam het Semco-verhaal ook niet heel erg naar voren tijdens mijn sollicitatiegesprekken. Wel benadrukte Jorn dat er een hoge mate van zelfstandigheid en beslissingsbevoegdheid bij de functie hoorde. Het echte invoeren van de methodiek begon ook daarna pas. Ik sta er in ieder geval heel positief tegenover. Het mooie vind ik dat je bij alle grote besluiten die er genomen worden, betrokken wordt en dat je daar met zijn allen over nadenkt. Daardoor krijg je een heel groot verantwoordelijkheidsgevoel. Je voelt je met zijn allen verantwoordelijk voor de organisatie en dat creëert ook weer een teamgevoel. Dat vind ik een hele mooie bijkomstigheid. Een van de redenen dat ik bij mijn vorige werkgever weg ben gegaan, is dat ik geen gevoel meer had bij de organisatie. Doordat ik als consultant negentig procent van de tijd bij een klant zat, verloor ik die betrokkenheid. Hier is dat anders, omdat je overal over geïnformeerd wordt en overal je mening om over mag geven.’ 

Volgens Edwin is daarom de onderlinge band tussen collega’s sterk. ‘Niet alleen omdat je elkaar vaker spreekt, maar je bent binnen het bedrijf afhankelijk van elkaar. Er is elke maandag het overleg, waarin de grote besluiten worden besproken. Daarnaast heb je de werkgroepen, waaraan je met je collega’s deel kunt nemen. Die hebben allemaal als doel het naar een hoger niveau tillen van Ivy.’ 

De functioneringsgesprekken bij Ivy Global zijn ook vervangen door een soort werkgroepen, waarin een medewerker door meerdere collega’s wordt besproken. ‘Ik denk dat dat heel goed werkt om een compleet beeld te vormen. Want ik kijk naar iemand vanuit mijn operationele rol en iemand anders doet dat weer vanuit de sales. Daaruit ontstaan goede aanknopingspunten om weer verder te ontwikkelen. Ook voor de collega denk ik dat het goed is om te weten dat het niet de visie van één persoon is, die er gegeven wordt. We proberen een hele open organisatie te zijn, die elkaar altijd direct feedback geven wanneer dat nodig is. Dus als ik besproken word, verwacht ik sowieso niet grote verschillen tussen het beeld dat ik al heb over mezelf en anderen over mij hebben.’

Uitgenodigd om je mening te geven

Hidde Schutten is junior projectmanager bij Ivy Global en de jongste van de vaste medewerkers. Nadat hij als student projecten uitvoerde en ook een tijdje recruiter was, heeft hij nu een jaar een contract. ‘Ik vind het idee erachter in ieder geval heel goed, dat iedereen mee kan beslissen over het bedrijf. De implementatie gaat ook goed, al is het soms nog zoeken naar hoe we een managementtaak precies oppakken met zijn allen. Toch vind ik dat vooral een erg leuk proces om mee te maken. Je wordt ook heel erg uitgenodigd om je mening te geven. Zelfs toen ik recruiter was, werd ik al betrokken in het hele proces en mocht ik meepraten als er werd vergaderd over bijvoorbeeld waar het volgende kantoor zou moeten komen. Ik merk wel dat de ervarenere mensen vaak meer van zich laten horen, maar dat is ook logisch want zij hebben veel kennis. Maar mijn mening wordt in ieder geval altijd gehoord en meegenomen.’

Een van de door Ivy bedachte Semco-stijl experimenten is, dat er geen echte functioneringsgesprekken meer zijn met de baas. In plaats daarvan gaan een man of vijf één iemand bespreken. Zonder dat diegene erbij is. Als dat gedaan is, gaan twee mensen uit die groep met de besproken werknemer om de tafel zitten. Dat klinkt misschien intimiderend, maar Hidde – die onlangs al besproken werd – vindt dat meevallen. ‘Voor mijn gevoel is er niet echt een verschil met een functioneringsgesprek. Dan gaat de baas immers toch vaak ook peilen bij anderen wat zij vinden. Voor het gesprek was ik ook even mezelf gaan reflecteren en eigenlijk kwamen zij en ik tot precies dezelfde punten. Ik vond het heel fijn om zo de bevestiging te krijgen dat mijn collega’s er hetzelfde tegenaan keken. Zowel wat betreft mijn sterke – als mijn verbeterpunten.’

Waar Hidde meer moeite mee had, is het indelen van zijn eigen tijd. ‘Ik zit veel van mijn tijd op de projecten bij Tata Steel, maar ik heb daarnaast ook nog ‘Ivy-werkzaamheden’. Die verhoudingen afstemmen vond ik in het begin lastig. Dat heb ik toen ook aangegeven en daar heb ik een keer in de twee weken begeleiding bij gekregen van Patrick Boele. Je werkt dus zelfstandig, maar op het moment dat je om hulp vraagt, dan is dat altijd mogelijk.’

Op zoek naar meer inspiratie?

Het is onze missie om mensgerichte organisaties te bouwen. We doen dit onder andere door het aanbieden van gratis content. Bekijk hier de rest van onze blog artikelen en laat je inspireren.