E-Book: De Post-COVID Organisatie

Zo wordt Ivy Global een Semco-bedrijf: ‘iedere werknemer ook ondernemer’

Dit artikel verscheen oorspronkelijk op het blog van Ivy Global

Binnen Ivy Global wordt er gewerkt en worden er besluiten genomen op basis van het Semco-principe. Oprichter Jorn van der Schaaf legt uit waarom hij ervoor koos om volgens het van origine Braziliaanse idee te gaan werken.

Het kan zijn dat je denkt: ‘Semco wat is dat?’ Dus hierbij een korte introductie. Semco is een concept dat ontwikkeld is door de ondernemer Ricardo Semler. Hij heeft als uitgangspunten voor zijn bedrijf vertrouwen, openheid en liefde. Hij pleit daarbij voor zo min mogelijk bureaucratie en wil de intrinsieke motivatie van zijn werknemers zoveel mogelijk activeren. Daarbij verdwijnen voor een groot deel de hiërarchie en vaste rolverdelingen en komt er ruimte voor elke werknemer om eigen verantwoordelijkheid te nemen, zelf ondernemer te worden en daarbij je eigen tijd en vakanties indelen.

Het waren facetten die Jorn heel erg aanspraken, maar die hij bij zijn vorige werkgevers nooit tegenkwam. ‘Ik heb eerst een paar banen gehad, waarbij ik een medewerker was met een vast functieprofiel en weinig ruimte om mijn eigen ideeën tot uiting te brengen.’ Het was een werkwijze die Jorn niet helemaal beviel. Na zich steeds meer te hebben ingelezen over Semco besloot hij dat principe ook te introduceren bij Ivy Global, toen hij dat in 2014 oprichtte. ‘We begonnen daar direct mee, door bijvoorbeeld de werknemers hun eigen tijd te laten indelen, geen functieprofielen vast te leggen, onbeperkte vakantiedagen, gezamenlijk de salarissen te bepalen. Dat zijn vaak ook de punten die als eerste naar voren komen als je in de media iets leest over Semco. Ik dacht lang eigenlijk dat het best goed ging. Dat we aardig op weg waren om een Semco-bedrijf te worden, en we groeiden erg hard. Totdat de groei ineens omsloeg in een aantal maanden verlies.’

Dat er verlies geleden werd, zag Jorn pas vlak van te voren aankomen. Hij merkte dat er niet genoeg nieuwe projecten aankwamen om de klussen die ten einde liepen op te vangen. ‘Daardoor kwam ik ook tot de conclusie dat we nog niet de organisatie waren waarin we met z’n allen vooruitkeken en alles samen deden. Want ik was uiteindelijk toch gewoon degene die naar de cijfers moest kijken en concludeerde dat het niet goed ging in plaats van dat het vanuit de groep gezien werd. We waren wel lekker aan het experimenteren met het invoeren van Semco-principes, maar we waren nog lang niet een organisatie die zelfsturend was.’

Stip Op De Horizon

Dus besloot Ivy om met het Semco Style Institute contact op te nemen. Sindsdien is de ontwikkeling wat minder vrijblijvend ingezet. Zo is er om te beginnen een gezamenlijk kader opgesteld. ‘Dit is een set afspraken die we onderling gemaakt hebben. Één van de regels die hierin staat is bijvoorbeeld: ‘Iedereen kan beslissingen maken of investeringen doen, maar als het een grote beslissing of investering is dan consulteer je het team.’ Hierin komen al veel aspecten terug. Zo krijgt iedereen een bepaalde vrijheid om ondernemer te zijn, maar ondertussen wordt er ook al gerefereerd naar het teamoverleg.’

Een van de ander ontwikkelde punten is het project Stip Op De Horizon. ‘Dat is een roadmap van interne projecten, waarop is uitgestippeld waar we naartoe willen en hoe we daar komen. Daarin zijn kritieke prestatie-indicatoren opgenomen, waaraan we kunnen meten of we op de goede weg zijn. Ook zijn we bezig om het aan elkaar geven van continue feedback binnen Ivy Global goed neer te zetten. Daarnaast is er een vaste maandagvergadering ingelast, waarin alle vaste medewerkers en recruiters kunnen meebeslissen over de gang van zaken binnen het bedrijf. Van marketinguitgaven tot procesverbetering, alle grote beslissingen en uitgaven worden er besproken met de voltallige groep.’

Dat laatste zorgt er vaak voor dat het besluitvormingsproces binnen Ivy Global nu langer duurt. Er is immers niet een baas die het hoogste woord voert: iedereen vergadert mee en iedereen mag bezwaren indienen. Dat betekent dat plannen soms weer terug naar de tekentafel moeten alvorens ze kunnen worden uitgevoerd. ‘Je wordt er een stuk trager van qua beslissingen maken, alleen op het moment dat je beslissingen maakt dan zijn alle zwaarwegende bezwaren ook meegenomen. Dat betekent dat iedereen erachter staat en je vol gas gaat met zijn allen.’ Dat geduld opbrengen is echter niet altijd even makkelijk, zo geeft Jorn toe. ‘Ik heb mezelf de voorbije jaren regelmatig afgevraagd: ‘Waar ben ik aan begonnen?’ Maar uiteindelijk zeg ik ook steeds: ‘Alleen ga je sneller, samen kom je verder.’ En als we weer een stap zetten in de Semco-ontwikkeling, dan geeft dat een heel goed gevoel.’

Regioverdeling

Natuurlijk blijven die besluiten niet voor altijd met de complete groep gemaakt worden. ‘Nu merk je dat al met 13 vaste medewerkers dat het steeds moeilijker gaat. Dan zit je op het randje van wat een overzichtelijke groep is en daarom beginnen we wel met opdelen. Dat doen we nu geografisch met Delft, Eindhoven en Amsterdam. Die hebben allemaal een eigen verantwoordelijkheid met een eigen winst- en verliesrekening. Wat belangrijk is, is dat die groepen altijd transparant blijven naar de rest toe, dat de agenda altijd openbaar is en dat iemand uit een andere afdeling altijd kan aanschuiven als hem of haar het onderwerp aangaat. Het idee erachter is dat je op deze manier steeds makkelijker kan doorgroeien.’

Dat komt doordat je de managementlagen niet creëert. Via de Semco-methode wordt iedereen zowel deels manager als deels werknemer binnen een zelfsturende organisatie. Dat ondernemen wil Jorn in de toekomst naar een hoger niveau tillen door werknemers de kans te geven aandeelhouder van Ivy Global te worden. ‘Dan kom je echt op het vlak dat iedereen ondernemer wordt. En als het bedrijf groeit, worden je aandelen ook meer waard. Maar als het minder goed gaat gebeurt natuurlijk het omgekeerde.’

Functioneringsgesprekken

Daarbij introduceert Ivy inmiddels ook eigen initiatieven, die niet vanuit het Semco Style Institute aangereikt worden. Zo is er in de voorbije maanden een nieuwe manier gevonden voor het houden van functioneringsgesprekken.  Het doel van deze gesprekken is niet om het functioneren van iemand te beoordelen, maar om iemand te helpen bij zijn of haar ontwikkeling. ‘Dat is bij ons  geen gesprek tussen baas en werknemer, maar we kiezen ervoor om eerst met een man of vijf één iemand te bespreken. Zonder dat diegene erbij is. Als dat gedaan is, gaan twee mensen uit die groep met de besproken werknemer om de tafel zitten. Het grappige is dat tot dusver het beeld dat de vijf collega’s schetsten tijdens de sessie heel erg overeenkwam met wat diegene zelf ook constateerde. We merken dat het heel erg helpt om dingen uit te spreken met elkaar en iemand verder te helpen met zijn ontwikkeling.’

Dat Ivy Global zijn eigen toevoegingen doet om Semco nog beter te implementeren, is volgens Jorn alleen maar positief. ‘Bij Semco is er geen goed of fout. Elke organisatie mag zijn eigen manier vinden om bij het eindresultaat te komen. Er is geen rechtlijnig stappenplannen dat je kan volgen. Voor onze toekomstige stappen, hoop ik dat iedereen Ivy beter als geheel leert te begrijpen. Dat iedereen beter overziet, wat de gevolgen in de andere takken van Ivy zijn als je een verandering doorvoert. Dat er nog iets meer vooruitgedacht wordt en iedereen dat plaatje voor zich ziet.’

Op zoek naar meer inspiratie?

Het is onze missie om mensgerichte organisaties te bouwen. We doen dit onder andere door het aanbieden van gratis content. Bekijk hier de rest van onze blog artikelen en laat je inspireren.