E-Book: De Post-COVID Organisatie

Zelforganisatie in de zorg: teams helpen in control te zijn

Zelforganisatie in de zorg

Een zorgorganisatie in het westen van het land is vijf jaar geleden overgestapt op zelforganisatie. Terug naar de bedoeling; meer eigenaarschap en autonomie aan het bed. Dit leidde tot een financiële besparing want er waren veel minder managers nodig om de organisatie te besturen. De medewerkers zijn over het algemeen ook tevreden. Toch knaagt er wat in de organisatie. Bij de medewerkers komt de vraag in- en expliciet naar boven; wanneer doe ik het goed? En bij de managers bestaat een ongemakkelijk gevoel. Zij zijn verantwoordelijk voor de resultaten, maar voelt het team die verantwoordelijkheid ook en wat doe je als de resultaten achter beginnen te lopen?

Bovenstaand voorbeeld kan wat ons betreft niet als een opzichzelfstaand voorbeeld worden gezien. We zien dat veel zorgorganisaties in Nederland een aantal jaar geleden massaal met zelforganisatie zijn gestart. In het begin werden daar ook zeker de vruchten van geplukt en werd de nieuwe manier van organiseren omarmd door de medewerkers. Medewerkers ervaarden dat ze door zelforganisatie hun patiënten beter konden helpen, enorm belangrijk voor medewerkers die vanuit een roeping hun werk doen. Echter, we zien bij veel organisatie dat, naarmate de tijd verstrijkt, het knagende gevoel ontstaat dat er iets ontbreekt. Werknemers en management hebben geen overeenstemming over wanneer ze het goed doen als organisatie, en daarmee geen overeenstemming over wanneer ze het goed doen als team en individu.

In dit artikel delen we de lessen en ervaringen die we opdeden bij zorginstellingen, en introduceren we een model en checkvragen die teams helpen de volgende stap te zetten in zelforganisatie.

De volgende stap in zelforganisatie: teams helpen in control te zijn

Binnen zelforganisatie zijn vier onderwerpen cruciaal. Enerzijds om duidelijkheid te scheppen voor het team en anderzijds om als organisatie in control te zijn en zo ook als management makkelijker teams te kunnen faciliteren om meer eigenaarschap te nemen. We zien dat er op deze belangrijke onderwerpen vaak afstemming ontbreekt.

Kaders: wanneer doen zowel de organisatie als de teams het goed?
Team & Waardenketen: wat is de juiste fit tussen doel, teamsamenstelling en talenten in het team?
Middelen: Beschikt het team over voldoende informatie en middelen?
Management en Ondersteuning: hoe wordt het team ondersteund en begeleid?

 

1. Kaders en de metafoor van een schoolplein

Een bureau in de jeugdzorg was begonnen met experimenteren met zelforganisatie, maar het management was verbaasd toen ze ontdekten dat hun werknemers minder initiatief namen dan voorheen om beslissingen te nemen. In feite, elke keer wanneer ze een probleem tegenkwamen, keken ze naar de manager voor de oplossing of toestemming. Het probleem hier was dat het management hun teams volledige vrijheid gaf – te vroeg in het proces.

Het belang van kaderstelling in een metafoor
Wanneer je de hekken rond een schoolplein verwijdert, zou de verwachting zijn dat kinderen van het schoolplein af lopen. Een schoolplein onderzoek toonde het tegenovergestelde aan. In werkelijkheid maakten de kinderen door het gebrek aan een omheining veel minder gebruik van het speelplein dan voorheen. Het maakte hen bang om te ver van het schoolgebouw te gaan. De hekken, zo bleek, gaven kinderen een gevoel van veiligheid. Toen ze werden verwijderd, verdween ook het gevoel van veiligheid en zochten ze de nabijheid van het schoolgebouw op.

Hetzelfde concept is van toepassing op teams die net zijn begonnen met zelforganisatie.
Het is dus belangrijk om bepaalde kaders te construeren – een raamwerk van overeenkomsten die de belangrijke randvoorwaarden definiëren waarbinnen het team en het management kunnen samenwerken om tot het gewenste resultaten te komen.

Kaders – Een inleiding
Het liefst zijn kaders een co-creatie overeenkomst tussen het management en team en bevat de volgende afspraken:

• Resultaten (Omzet, maximale uitgaven, klantgeluk of andere belangrijke resultaten)
• Kwaliteit (Aan welke minimale normen moet het werk voldoen?)
• Regelgeving / Wetgeving / Procedures (Welke wetten, regels en procedures zijn cruciaal zijn voor het primaire proces die gevolgd moeten worden)
• Gedragswaarden (basisvoorwaarden, bijvoorbeeld met betrekking tot samenwerking)

Maar wie maakt deze kaders? Dat kan per organisatie verschillen. Bij het ene bedrijf kan het management een vast, afgerond kader presenteren aan teams. Bij een ander bedrijf is er meer ruimte voor co-creatie. De laatste leidt altijd tot meer eigenaarschap bij het team, de eerste heeft als uitdaging dat je tegen afstemmingsvraagstukken aanloopt. Een goede plek om te beginnen zou zijn om je als manager voor te stellen dat je een jaar op vakantie gaat. Wat zou je als manager willen dat jou team dan doet?

Je zou ook kunnen beginnen om deze vraag aan een team te stellen. Dit is makkelijker uit te voeren in kleinere organisaties omdat je dan minder in afstemmingsproblemen komt. In grote organisaties zijn er simpelweg meer afdelingen en meer stakeholders waarmee rekening moet worden gehouden. Bovendien zijn er in grote organisaties meestal meer teams. Als kaders met al die teams apart moeten worden opgesteld, kan afstemming ontbreken, terwijl de teams vaak nauw moeten samenwerken. Daar moet zeker rekening mee worden gehouden.

2. Team & Waardeketen:

In een grote zorginstelling werd een team bestaande uit HR professionals gevraagd om zelf-organiserend te worden. Vanuit het management was er noodzaak om tot een concreet doel te komen. De verbinding in het team werd gevonden om samen de organisatie te verbeteren op HR onderwerpen. Echter werkten zij allemaal individueel in de organisatie met andere stakeholders aan deze onderwerpen. De synergie op een concreet resultaatgebied werd maar niet gevonden. De stakeholders die echt invloed hadden op minder ziekteverzuim, medewerkerstevredenheid waren allemaal niet onderdeel van het HR team. Het concrete doel werd uiteindelijk niet gevonden in het team zelf.

We komen vaak tegen bij zelforganisatie dat stafafdelingen als HR, Finance en IT allemaal aparte zelforganiserende teams worden. De waardeketen van veel stafafdelingen loopt dwars door de organisatie heen. Dat maakt dat concrete eindverantwoordelijkheid op bepaalde onderwerpen moeilijk bij deze afdelingen te leggen is. De oplossing om subteams te vormen binnen deze afdeling en/of projectondersteuning voor de organisatie is dan vaak de weg die weer tot synergie en duidelijkheid leidt.

Deze uitdaging is niet alleen voorbehouden aan stafafdelingen. We komen regelmatig teams tegen die onmogelijke verantwoordelijkheden moeten dragen, omdat ze niet de juiste vaardigheden hebben of soms ook simpelweg niet de bevoegdheden hebben om deze verantwoordelijkheden te dragen. Bij een bekende online verkoopwinkel kreeg een multidisciplinair team de verantwoordelijkheid om het aantal website bezoeken dagelijks op een bepaald niveau te krijgen. Al snel kwam het team erachter dat het weer veel bepalender was voor het aantal website bezoeken, dan alles wat zij marketingtechnisch in hun macht hadden. Als het regende waren klanten massaal online, als de zon scheen was het stil. Helaas kon het team dit resultaatgebied niet aanpassen, wat leidde tot frustratie omdat het doel in de zonnige maanden maar niet werd behaald.

We komen vaak situaties tegen waarin teams onmogelijke doelen moeten dragen, waar zij relatief weinig invloed op hebben. Als managementteam is dat van belang vinger aan de pols houden op basis van de driehoek: wat is het teamdoel, zijn alle relevante rollen en talenten vanuit de organisatie aanwezig en heeft het team voldoende invloed en mandaat om dit te bereiken.

3. Middelen:

In een andere zorginstelling waar een team resultaatverantwoordelijk is, werden elke maand de belangrijkste inkomsten en uitgaven voor het team inzichtelijk gemaakt. Echter, elke maand kwam het team er weer achter dat de geleverde informatie niet juist was. Herhaaldelijke pogingen om dit te verbeteren samen met de financiële afdeling bleken weinig effect te hebben. Hun eigen schaduw-excel bleek toereikender. Maar naast dat dit veel (onnodige) extra tijd kostte, ontbrak het ook aan afstemming met het management over hoe de cijfers er nu daadwerkelijk voor stonden.

Teams hebben behoefte aan transparante, tijdige en accurate informatie. Het klinkt als een logische randvoorwaarde als het om zelforganisatie gaat. Echter we zien dat dit nog vaak niet op orde is. Het aanpassen van de rapportages en het aanpassen van het IT landschap kost vaak meer tijd dan gedacht. Daarnaast moet er vanuit de organisatie ook de juiste informatie worden ingevoerd. Anders heb je waardeloze informatie, in IT termen; garbish-in, garbish-out.

Vanuit het perspectief van zelforganisatie en onder het mom van ‘loslaten’ geeft het management teams vaak (onbedoeld) volledige vrijheid. Toch is het zo dat elk team behoefte heeft aan bepaalde support om de gestelde doelen te kunnen bereiken. Je wilt je teams dus loslaten, maar niet laten vallen. Waar heeft het team behoefte aan? Dit kan specifieke informatie zijn, zoals duidelijke dashboards, maar ook duidelijkheid over budget.

We zien ook dat er in teams ook vaak initiatieven en ideeën voorbij komen die al in de kiem worden gesmoord, want “er is geen budget” of “wij gaan niet over het budget”. Het helpt soms om teams ook expliciet vrijheid te geven om bepaalde budgetten voor haar ontwikkeling aan te wenden. Anderzijds helpt het ook om transparant te maken waar een team wel en waar niet mandaat over heeft.

4. Rol Management & ondersteuning:

In een instelling voor jeugdzorg koos men ervoor om de functie van teamleider te laten vervallen, zodat het team meer ruimte kreeg om eigenaarschap te pakken. Om het team daarin te begeleiden werden teamcoaches aangesteld, verantwoordelijk voor de teamontwikkeling. Daarbij zouden ze bij de start wat dichter bij het team staan, om vervolgens meer afstand te nemen en op oproepbasis beschikbaar te worden.

De mensen die de rol van teamcoach gingen uitvoeren, waren deels de mensen die in het verleden de functie van teamleider bekleedden. Het effect hiervan was dan ook dat het team naar de teamcoach bleef kijken voor bepaalde verantwoordelijkheden en beslissingen en de teamcoach eigenlijk hetzelfde bleef doen als ze voorheen als teamleider deden.

Het management vond het tegelijkertijd lastig om op de juiste manier met het team om te gaan als de resultaten tegen vielen. Soms gingen ze op hun handen zitten en deden ze niks en soms trokken ze het niet meer en renden ze het team binnen om problemen toch maar weer op te lossen. Hoewel dit effectief leek op dat specifieke moment, zorgde het op langere termijn alleen maar voor onduidelijkheid: het team wist vervolgens niet meer waar haar verantwoordelijkheid lag.

We zien vaak dat er onduidelijkheid ontstaat over wat de rol van het management en coach nu eigenlijk is in de nieuwe situatie. Zijn managers nu coaches geworden? Of hebben ze ook nog wat te zeggen over de resultaten? Vaak is dat laatste wel het geval. En juist dit zet tegelijkertijd de coach-relatie onder druk. Hier wordt vaak te makkelijk overheen gestapt. Als het spannend wordt, weet men niet goed wie welke rol heeft. Duidelijkheid over de rollen die het team ondersteunen, helpt om teams meer eigenaarschap te geven, of het nu de manager, coach of zelfs een stafafdeling is. Daarnaast helpt een goede begeleiding van de manager en coaches. In beide gevallen is het een hele nieuwe rol of beter gezegd een nieuw vak dat beiden moeten leren.

Begin bovenaan

We zien dat organisaties op al deze elementen al van nature stappen zetten. Intuïtief weten we ook dat we met deze onderwerpen aan de slag moeten. Als er binnen een organisatie zaken stroef lopen op het gebied van zelforganisatie, is dit meestal terug te voeren naar deze vier onderwerpen.

Om te zorgen dat er meer/betere afstemming is, is het allereerst van belang dat het managementteam onderling afstemt. Zij moeten nagaan of ze onderling op dezelfde lijn liggen en tegelijkertijd samen met de teams duidelijkheid scheppen over wie welke verantwoordelijkheid en beslissingsbevoegdheid draagt. Kortom, er moet een helder beeld ontstaan; heeft iedereen hetzelfde idee over wat zelforganisatie betekent binnen de organisatie en hoe de teams worden ondersteund om verantwoordelijkheid te pakken?

Op zoek naar meer informatie over dit onderwerp?

Volg een gratis webinar of ga in gesprek met gelijkgestemden tijdens een roundtable sessie.

Op zoek naar meer inspiratie?

Het is onze missie om mensgerichte organisaties te bouwen. We doen dit onder andere door het aanbieden van gratis content. Bekijk hier de rest van onze blog artikelen en laat je inspireren.