1. Hoe stevig is het team?
De moeilijke gesprekken en beslissingen door de manager laten nemen, is er in een zelfsturend team niet meer bij. Dat vraagt een behoorlijk fundament in teamontwikkeling. Dat fundament is voor ieder team hetzelfde. Check daarom of er bij een team duidelijkheid is over: het gezamenlijke doel, ieders rol, vergaderritme en andere werkafspraken, besluitvorming, feedbackgesprekken en -technieken.
2. Ga je voor zelfsturing of zelforganisatie?
Organisaties gebruiken vaak de termen zelforganisatie of zelfsturing door elkaar. Wij zien zelforganisatie als een belangrijke tussenstap naar zelfsturing, en het helpt om het onderscheid te maken. Bij zelforganisatie wordt de hiërarchische piramide op zijn kop gezet. Het management krijgt een faciliterende rol en legt meer verantwoordelijkheid bij de teams, maar heeft nog wel een belangrijke rol in het stellen van doelen, beoordelen en belonen. Zelfsturing gaat een stap verder: medewerkers zijn volledig verantwoordelijk voor het stellen van eigen doelen, strategie en soms zelf ook hun eigen salaris en bonus.
3. Zijn de kaders duidelijk?
De best functionerende teams zijn teams waarin mensen zich psychologisch veilig voelen
Plotselinge en ogenschijnlijk volledige vrijheid haalt die psychologische veiligheid onderuit, omdat het niet meer duidelijk is wat doelen en spelregels zijn. We raden aan om kaders op te stellen voor in ieder geval resultaten (zo min mogelijk KPI’s), resultaten op basis van kwaliteit, gedrag en een aantal cruciale regels. Teams zullen en kunnen de kaders na verloop van tijd steeds meer ter discussie stellen en veranderen.
4. Zijn managers gecontracteerd in een nieuwe rol?
De grootste verandering in de draai naar zelforganisatie is die van het management. Waar traditionele managers een ‘command-and-control’ rol hadden, wordt nu een faciliterende en coachende benadering van ze verwacht. Dat vergt hercontracteren: in gesprek gaan over een nieuwe rol en verwachtingen. Het betekent ook afscheid nemen van mensen die niet mee willen of kunnen in deze manier van werken. Tot slot vraagt het om het bewaken van rust zodra er dingen fout gaan of als resultaten tegenvallen. Te vaak zien we dan dat het management ingrijpt zoals het vroeger deed, waardoor de organisatie weer terug is bij af.
5. Klopt de balans tussen plannen en experimenteren?
Transitie naar zelforganisatie wordt bij de helft van onze klanten aangeduid als trektocht, een avontuur, een experiment: een reis waarin gaandeweg dingen worden ontdekt. Dat is een goede benadering, maar moet niet doorslaan in oppervlakkige, vrijblijvende experimenten. Lopen experimenten vast, stel dan de vraag of de structuur en sturingswijze van de organisatie voldoende is aangepast; of de keuzes zijn gemaakt die misschien pijnlijk maar zeker nodig zijn. Omgekeerd: blijft de organisatie steken in het maken van plannen, kijk dan waar er mogelijkheid is om al te experimenteren.
Dit is het eerste artikel uit een artikelenreeks over de valkuilen van zelfsturing. In komende artikelen gaan we dieper in op individuele onderwerpen die hierboven besproken worden. Wil je verder praten en leren over zelfsturing? Schrijf je in voor ons eendaagse Fundamentals programma. Hierin krijg je overzicht en inzicht in benaderingen van zelforganisatie en ontdek je welke stappen je kunt zetten in jouw organisatie.
Naar aanleiding van dit artikel heeft Koen de Boer een webinar gehouden waarin ook ruim de tijd was voor vragen en discussie. Kijk het webinar hier terug!