Als mens worden we beïnvloed door de mensen in onze omgeving. We ontlenen er waarde aan. Zo vinden we het belangrijk hoe anderen ons zien, en dit kan ons humeur of gedrag bepalen. Dit geldt ook op de werkvloer. De bedrijfscultuur – de gewoonten van mensen en de sfeer die zij creëren – is allesbepalend voor hoe waardevol we ons werk vinden en hoe betrokken we ons daarbij voelen. Die cultuur heeft twee kanten: wat je brengt en wat je ontvangt.

De balans tussen extrinsieke en intrinsieke motivatie

Naast dat organisaties tegenwoordig moeite hebben om de instroom van talent op peil te houden, weten medewerkers ook steeds sneller de achterdeur te vinden. Aan de voorkant zetten bedrijven in op aandraagbonussen, flitsende wervingscampagnes en aantrekkelijke arbeidsvoorwaarden. Met een overvloed aan werk en te weinig mensen om het uit te voeren, is de instroom van nieuw talent een prioriteit. Een logische gedachte, en vaak ook effectief.

Wat het echter écht effectief maakt, is wanneer de aangetrokken medewerkers zich ook langdurig aan de organisatie weten te binden. Dáár gaat het vaak mis. Eenmaal binnen worden nieuwe collega’s geconfronteerd met een ontbrekend of slecht op maat gemaakt inwerkprogramma en onduidelijke verwachtingen over hun rol. Al snel ontstaat de indruk dat de beloftes uit de sollicitatieprocedure niet worden waargemaakt. Helaas bleek een bloemetje op de eerste werkdag niet voldoende om loyaliteit te garanderen.

Verwachten dat de instroom van collega’s automatisch leidt tot behoud, is als verwachten dat het warmer wordt door de verwarming hoger te zetten terwijl de ramen en deuren openstaan. Het behouden van medewerkers betekent hen daadwerkelijk betrekken bij de organisatie en begrijpen wat hen drijft.

Hoge aandraagbonussen, aantrekkelijke arbeidsvoorwaarden en een werktelefoon of -laptop kunnen de instroom van nieuwe mensen stimuleren, maar blijven extrinsieke motivatoren. Op de korte termijn zorgen ze voor een piek in motivatie, maar die vlakt al snel weer af. Daartegenover staan intrinsieke motivatoren, zoals een goede relatie met de leidinggevende, gepassioneerde collega’s en de vrijheid om het werk zelf in te richten. Deze factoren zorgen ervoor dat medewerkers zich betrokken voelen en zich écht willen inzetten voor de organisatie.

Stel sociale behoeftes centraal

De achterdeur goed sluiten heeft overigens niets te maken met het moeilijk maken om een organisatie te verlaten. Symbolisch gezien gaat het erom dat medewerkers niet eens op zoek gaan naar die achterdeur. Of, zoals de Engelse topondernemer Richard Branson zegt: “Leid je mensen zo op dat ze kunnen vertrekken. Behandel ze zo dat ze niet wíllen vertrekken.” Dit onderstreept het belang van luisteren naar de behoeften van medewerkers en deze een centrale plek geven in de bedrijfsvoering.

In de kern zijn mensen altijd op zoek naar manieren om waarde toe te voegen aan hun omgeving. Voor velen is verveling dan ook een belangrijke drijfveer om in actie te komen. De wens om actief te blijven overheerst echter vaak het besef dat ze hun omgeving zelf kunnen vormgeven. Hierdoor kunnen mensen lange tijd vastzitten in een onproductieve omgeving en zich daarnaar gaan gedragen.

Een omgeving – zoals je sociale kring of de werkvloer – voelt na verloop van tijd voor velen als een vast gegeven, iets waarop ze weinig invloed hebben. Maar het is goed om te beseffen dat omgevingen maakbaar zijn. De optelsom van ieders gedrag bepaalt de omgeving, inclusief dat van jou. Vooral de onderlinge relaties die deze omgeving vormgeven, kun je zelf beïnvloeden.

Wederzijdse betrokkenheid creëren

Zoals gezegd speelt de relatie met de leidinggevende een cruciale rol in het creëren van een prettige werkplek. Het uitspreken van duidelijke verwachtingen is, net als in elke andere relatie, essentieel. De hiërarchische verhouding tussen leidinggevende en medewerker maakt dit echter extra spannend, vooral voor de medewerker. “Wat als mijn leidinggevende het niet eens is met mijn verwachtingen?” of “Wat als ik niet aan de verwachtingen kan voldoen?” Dit zijn gedachten die medewerkers vaak bezighouden en hen kunnen belemmeren om zich duidelijk uit te spreken.

Door een gebrek aan communicatie tussen leidinggevende en medewerker domineert vaak de verwachting van de leidinggevende. Deze is doorgaans wél expliciet, bijvoorbeeld vastgelegd in de functieomschrijving of besproken tijdens overleggen. Maar wanneer ontstaat er ruimte om verwachtingen echt goed af te stemmen?

Als leidinggevende ben je een kwartiermaker – iemand die valkuilen opspoort en wegneemt. Daarnaast richt je je erop om mensen zo goed mogelijk hun werk te laten doen. Dit brengt een duidelijke verantwoordelijkheid met zich mee: consequent peilen of de verwachtingen overeenkomen. Wanneer verwachtingen op één lijn liggen en mensen op de juiste plek zitten, zullen valkuilen vanzelf worden vermeden.

De rol van een leidinggevende bevindt zich dan ook aan de voorkant van het werkproces. Door te vragen of de huidige omgeving – mensen, materialen en structuren – voldoende is om het werk goed te kunnen uitvoeren, krijg je inzicht in het vermogen van medewerkers om optimaal te presteren. Dit vraagt om een lange adem; zeker tegenover leidinggevenden kan het spannend zijn om je direct uit te spreken, zelfs als het uit nieuwsgierigheid gebeurt en in het belang van de medewerker. Een maandelijkse check-in zal na verloop van tijd steeds helderdere antwoorden opleveren op de vraag wat mensen nodig hebben.

Oprechte aandacht werkt

Aandacht, in de vorm van een maandelijkse check-in, werkt twee kanten op. Enerzijds krijg je als leidinggevende beter inzicht in waar jij en de organisatie aan kunnen werken. Anderzijds leidt oprechte aandacht tot een verhoogde betrokkenheid bij medewerkers. Wat je aandacht geeft, groeit – dat blijkt keer op keer.

In het wervingsproces zou de focus niet moeten liggen op het aannemen van zoveel mogelijk mensen. Richt je in plaats daarvan op de zoektocht naar wat die ene persoon belangrijk vindt in zijn werk en maak dat waardevol. Oprechte aandacht zorgt ervoor dat medewerkers ambassadeurs worden van de organisatie. Als ambassadeurs kunnen zij het positieve verhaal van de organisatie beter overbrengen aan potentiële nieuwe collega’s binnen hun eigen netwerk.

Hard gezegd: je krijgt de leidinggevende die je verdient, net zoals je de medewerker krijgt die je verdient. Werk je aan goede afstemming en bouw je een vertrouwensrelatie op waarin zowel leidinggevende als medewerker een duidelijke, gedeelde verantwoordelijkheid hebben? Dan krijg je wat je verdient: een betrokken organisatie met bevlogen mensen.

Dit blog is geschreven door:

Op zoek naar meer inspiratie?

Het is onze missie om mensgerichte organisaties te bouwen. We doen dit onder andere door het aanbieden van programma’s en evenementen. Bekijk hier ons evenementenoverzicht en laat je inspireren.