De nieuwe rol van management

De eerste simpele stap is om medewerkers te betrekken bij de belangrijkste uitdagingen van dit moment:

• Wat zijn de belangrijkste vraagstukken van dit moment?
• Welke vraagstukken heeft de Corona-situatie nu veroorzaakt?
• Hebben we juist meer of minder klanten die we moeten bedienen?
• Staat ons verdienmodel onder druk en moeten we een nieuwe manier vinden om onze dienst of product aan te bieden in de markt?

Deel zo snel mogelijk deze vragen en dilemma’s. Zorg daarbij dan meteen voor duidelijkheid over de richting waarin je hulp zoekt. Wil je ideeën gaan toetsen of testen bij klanten en zoek je naar medewerkers of teams die dit willen gaan proberen? Of ben je specifiek op zoek naar oplossingen voor het probleem? Hoe specifieker je kan zijn, hoe beter de input vanuit de medewerkers of het team zal zijn. Deze stap lijkt eenvoudig maar kan moeilijk zijn voor managers omdat ze zich verantwoordelijk voelen voor het komen met oplossingen.

Dit is al een prettige eerste manier om het team en je medewerkers ‘aan te zetten’ en te betrekken, een manier om wendbaarheid van teams in je organisatie te vergroten. Je zou ook nog een stap verder kunnen gaan.

Een bedding voor participatie

Er is een groot verband tussen de mate van participatie en de mate van motivatie. Met andere woorden; medewerkers zijn beter gemotiveerd als ze in de gelegenheid gesteld worden om daadwerkelijk te participeren in (een deel van) de besluiten die de organisatie en het team neemt. Simpel gezegd: als mensen mogen meebeslissen dan gaan ze er ook voor. Het bijkomend voordeel is dat je als team en bedrijf wendbaarder bent als mensen hun werk zo kunnen aanpassen aan elke situatie die zich aan dient.

Om dit goed te organiseren heb je wel een bedding te organiseren waarop medewerkers zoveel mogelijk van hun besluiten kunnen nemen. Als manager bied je als het ware de helpende hand waarbinnen de teams hun beslissingen kunnen nemen. ”Wat” de uitkomsten moeten zijn probeer je zoveel mogelijk, al dan niet gezamenlijk, te beschrijven. Het ‘hoe’ wordt zoveel mogelijk aan het team en medewerkers overgelaten. Deze bedding geeft aan wanneer het team het goed doet en waarmee rekening moet worden gehouden bij beslissingen of acties. Je gaat dus kaders opstellen.

De kaders bevatten afspraken over:

• Resultaat (omzet, maximale uitgaven, klanttevredenheid of andere belangrijke resultaat gebieden)
• Kwaliteit (waaraan moet het werk minimaal voldoen?)
• Regelgeving/wetgeving/procedures (alleen de wetten en procedures die cruciaal zijn voor het primaire proces)
• Gedragswaarden (simpele randvoorwaarden, bijvoorbeeld rondom samenwerking).

Daarnaast helpt het om inzicht en transparantie te bieden over:

• De strategische richting van het bedrijf, en eventueel de afdeling, en in welke lijn beslissingen dan moeten plaatsvinden.
• De belangrijkste financiële informatie. Biedt deze zo simpel en zo vaak (actueel-) mogelijk aan.

Hoe kom je tot kaders?

Dat verschilt per organisatie. Bij het ene bedrijf worden deze afspraken door het management als voldongen feit aan een team gepresenteerd. Bij het andere bedrijf is er ruimte voor afstemming en verdieping.

Kleine organisaties maken hun kaders automatisch minder groot en expliciet. Directie en medewerkers lijken er makkelijker vanuit persoonlijk vertrouwen te werken. In grote organisaties wordt vertrouwen sneller geïnstitutionaliseerd. Er zijn meer afdelingen en meer stakeholders om rekening mee te houden. Bovendien zijn er in grote organisaties meestal meer teams. Als er met al die teams afzonderlijk afspraken moeten worden opgesteld, zou alignment kunnen ontbreken, terwijl de teams vaak nauw moeten samenwerken. Dat is iets om rekening mee te houden.

Van belang is dat een team vanuit vrijwilligheid en intrinsieke motivatie ‘ja’ kan zeggen tegen kaders. Vandaar dat het co-creëren van deze afspraken in eerste instantie onze voorkeur geniet. Daarnaast moet het team wel het gevoel hebben dat het doel haalbaar is.

Een nieuwe rol voor management

De rol van managers is niet uitgespeeld, integendeel: managers zijn nog steeds belangrijk bij het verbinden van afdelingen en het verspreiden van informatie. Ze zullen alleen moeten leren faciliteren in plaats van delegeren en managen. Managers zijn niet langer in charge en moeten afleren om voor elk probleem een oplossing aan te reiken.

In de beginfase zitten teams vaak met praktische vragen. Voor een manager is het verleidelijk om die te beantwoorden. Toch is het slimmer om samen met het team te onderzoeken wat er nodig is om problemen op te lossen. Zo voelt het team zich gehoord en kan het volwassen opereren. Dit betekent niet dat een manager lijdzaam moet toezien. Een leidinggevende kan altijd het gesprek aangaan en meedenken over uitdagingen of problemen. Maar: gun iedereen zijn probleem.

Zaken die buiten de invloedssfeer van het team liggen, mag een manager nog wel proberen op te lossen. Wanneer het team een duidelijk beroep op de manager doet, is het belangrijk dat hij of zij de vraag serieus neemt en ervoor zorgt dat er voldoende middelen en mensen zijn om het probleem op te lossen. Sommige organisaties kiezen ervoor om managers in de rol van coach te plaatsen. Maar iemand die het proces begeleidt en tegelijkertijd uitdaagt en ingrijpt wanneer iets niet goed gaat, is verwarrend voor een team. De ervaring leert dat je de rol van coach en manager beter kan scheiden.

Wat wordt er van managers verwacht?

• Help anderen om problemen op te lossen. Coach, faciliteer en adviseer, zonder het besluit over te nemen. Vraag bijvoorbeeld: ‘Hoe zou je dit probleem oplossen als het je eigen bedrijf was?’
• Bied psychologische veiligheid en vertrouwen door duidelijk en stapsgewijs te werken aan teamontwikkeling en autonomie. Help het team met het bepalen van doelen, rollen en werkafspraken.
• Blijf in gesprek met het team om misverstanden te voorkomen en hun visie en interpretatie zo tastbaar mogelijk te maken. Verwijs niet naar ISO-handboeken, maar vertel liever een anekdote over een fout die iemand heeft gemaakt en wat er is gedaan om die te herstellen. Een goede discussie kan grenzen verleggen.

Wat kunnen managers beter niet meer doen?

• Los niet andermans problemen op. Dus geen brandjes blussen of namens een medewerker ‘iets opnemen’ met een andere afdeling. Voor je het weet neemt de medewerker een afwachtende houding aan en ligt alle actie weer bij de manager.
• Stop met controleren. Werkstromen zoals facturatie, declaratie of offertes uitbrengen lopen vaak verplicht via de manager. Keer dit zoveel mogelijk om. Werk bijvoorbeeld met een budget of mandaat. Zo doe je een beroep op de verantwoordelijkheid en het moreel kompas van medewerkers.
• Grijp niet in wanneer zich moeilijke onderwerpen of situaties voordoen. Dit is het moment dat je werkelijk vertrouwen en oplossend vermogen bij de teams moet leggen.

Met deze uitgangspunten ontstaat er vruchtbare grond voor zelforganiserende teams. Natuurlijk zal er regelmatig bijgestuurd moeten worden, maar met het in acht nemen van bovenstaande punten en duidelijke communicatie zal je merken dat de verantwoordelijkheid steeds breder gedragen kan worden.

Dit blog is geschreven door:

Op zoek naar meer inspiratie?

Het is onze missie om mensgerichte organisaties te bouwen. We doen dit onder andere door het aanbieden van programma’s en evenementen. Bekijk hier ons evenementenoverzicht en laat je inspireren.